Organisatieontwerp bij BRUZZ
De beginsituatie
BRUZZ is een Vlaams-Brussels mediabedrijf dat in 2016 ontstond uit een fusie van 5 organisaties. Vandaag werken er 55 vaste medewerkers en evenveel freelance redacteurs.
De fusie werd opgelegd door de overheid en moest leiden tot meer efficiëntie, maar ook tot meer cross-mediale berichtgeving. Dat betekent dat eenzelfde nieuwsitem zoveel mogelijk via alle kanalen wordt gebracht (tv, radio, magazine, online, …). Die strategische keuze klonk zeker niet onlogisch, maar de praktijk bleek weerbarstig.
De redactieploeg werd in functie van die cross-mediale berichtgeving geherstructureerd. Maar de daaropvolgende jaren ontstond er steeds meer spanning binnen het team. Er werden oplossingen gezocht en uitgeprobeerd, maar die bleken te weinig duurzaam. Tijd om het organisatievraagstuk grondig aan te pakken.
De vraag aan mij
Kan je ons begeleiden in een korte denkoefening over de meest geschikte organisatiestructuur?
De aanpak
Stap 1
In overleg met directieteam en redactie hebben we eerst een werkgroep van redactieleden samengesteld. Die bestond uit een goede dwarsdoorsnede van de redactie die we ‘De tafel van negen‘ doopten. Heel apart: de hoofdredacteur zou niet aansluiten omdat hij alle vrijheid wilde geven aan de werkgroep. Ik heb vooraf wel met hem een gesprek gevoerd omdat ik zijn oprecht fiat en vertrouwen nodig had om in zijn afwezigheid die oefening te mogen doen.
Stap 2
Met de Tafel van Negen hebben we een ontwerpproces doorlopen om tot een blauwdruk te komen van de ideale redactiestructuur. Die gesprekken hebben veel onderliggende overtuigingen en spanningen geëxpliciteerd:
- Klopt onze visie over een cross-mediale benadering nog?
- Wat verwachten we van een hoofdredacteur als leidinggevende?
- Hoe centraal of decentraal willen we de macht verdelen?
- Wat hebben wij en onze collega’s nodig om optimaal te functioneren en presteren?
Het leidde tot een ontwerp dat een antwoord bood op veel van die uitdagingen. Concreet: de cross-mediale opdracht bleef overeind, maar zou verzekerd worden via specifieke rollen die voor kruisbestuiving zorgen, en er zouden opnieuw – net als jaren geleden – clusters gemaakt worden voor elk apart medium (tv, radio, magazine, online). Elke cluster met zijn eigen dynamiek, eigen behoeften, eigen manier van werken. Daarnaast werd gekozen voor meer zelforganisatie, en voor een hoofdredactie-trio in plaats van één hoofdredacteur.
Stap 3
Terugkoppeling naar directie, bestuur en het team. Die stap bleek – zoals ik vaker ervaar – wat minder vanzelfsprekend dan verwacht. De werkgroep bouwde tijdens de ontwerpsessies een hele (begrips)voorsprong op, en had tijd nodig om iedereen te laten aansluiten. Logisch, want elk ontwerp raakt diep aan de visie op samenwerken, zoals centraal of decentraal leiderschap, de mate van autonomie voor medewerkers, het stroomlijnen van interne processen.
Stap 4
De HR-directeur en enkele sterke trekkers uit de werkgroep implementeerden het model in de hele redactie. Ze herbekeken daarbij de invulling van de rollen -vooral met betrekkeing tot enkele nieuwe leidinggevende posities- en werkten een sterk verbeterde overlegcultuur uit.
Het resultaat
Vrij snel na de implementatie ontstond nieuwe energie, met mondjesmaat leefde het vertrouwen weer op, de communicatie verbeterde aanzienlijk, en mensen namen terug meer verantwoordelijkheid op. De nieuwe structuur en het achterliggende paradigma van gedeelde autoriteit toonden zich bovendien sterk en weerbaar tijdens stressvolle situaties.
Met de woorden van de directie: “de hele redactie functioneert aanzienlijk beter, en is voor veel medewerkers een gezondere plek om in te werken.“
Andere klantencases om inspiratie uit te halen
Musea Turnhout
De structurele samenwerking van de drie stadsmusea was aan een grondige herziening toe…
Leuven Europese Culturele Hoofdstad 2030.
De weg naar die prestigieuze titel is voor elke kandidaat-hoofdstad een enorme uitdaging …