Keep It Simple, Stupid - waarom de structuur van een organisatie op een bierviltje moet passen
Ooit al eens gehoord van KISS?
Niet de flamboyante rockband uit de seventies, met de iconische make-up en de vuurspuwende gitaren. Wel het Engelstalige acroniem “Keep It Simple, Stupid”.
Een concept dat z’n wortels kent in de Amerikaanse militaire en luchtvaarttechniek, waar de nadruk ligt op -jawel- betrouwbaarheid en functionaliteit.
Het idee achter KISS is simpel: eenvoudige dingen werken beter, en zijn makkelijker te onderhouden.
Wanneer ik organisaties begeleid, denk ik opvallend vaak aan dat principe. Niet omdat ik denk dat een organisatie runnen simpel is (wel integendeel). Wel omdat ik er vaak een hele hoop ‘ingewikkeldheid’ aantref. Een wildgroei aan lagen. Structuren die alles tegelijk willen dragen, verklaren en verbinden. Met de beste bedoelingen. Maar precies daardoor verliezen ze hun helderheid.
Als organisatiecoach en gids voor leidinggevenden focus ik me minder op de inhoud. Want in de meeste organisaties waar ik over de vloer kom, zijn ze op dat vlak sterk bezig. De echte uitdaging zit ‘m eerder in de vorm of structuur. Die moet helemaal aansluiten bij wat je als organisatie te doen hebt. Want hoe competent en geëngageerd je medewerkers ook zijn: werken in een slecht functionerende vorm is frustrerend en kan letterlijk ziek maken.
Uit het leven gegrepen: slechte koffie wordt kantoor-mop
Stel je voor: de medewerkers van een grote organisatie vinden de koffie in de kantine echt niet lekker. Smaken en goestingen verschillen, maar iedereen is het erover eens dat deze koffie “niet te drinken” is. Velen zoeken daarom op eigen houtje een alternatief. Ze brengen hun eigen thermos mee van thuis. Halen hun shot cafeïne bij de barista aan de overkant van de straat. Of ze gaan stiekem koffie halen op de vierde verdieping, waar een veel betere machine staat.
De koffie in de kantine blijft wat ze is: slecht.
En het probleem raakt niet opgelost. Integendeel, het wordt een running gag op kantoor.
Elke buitenstaander ziet nochtans meteen hoe eenvoudig het is. Een kleine rondvraag organiseren, en dan de koffiemachine en/of de bonen vervangen door betere kwaliteit. Een quick win, zou je denken. Waarom gebeurt het dan niet?
Omdat het systeem in de weg zit. En dat systeem kan van alles zijn, en meestal een combinatie van dat alles. Denk bijvoorbeeld aan onduidelijkheid over wie de beslissing mag nemen, een bindend leasingcontract met de koffieleverancier, een bedrijfscultuur die initiatief nemen ontmoedigt, of een beslissing die moet vallen bij een dienst die zelf geen last heeft van het probleem.
Wanneer een tekening te veel wil zeggen
Bij het uittekenen van een organisatiestructuur zie ik vaak dezelfde reflex opduiken. De leidinggevenden en bestuurders waarmee ik werk, hebben de neiging om alles te willen samenbrengen in één schema. Niet alleen de verantwoordelijkheden, maar ook de communicatielijnen, de informele relaties en de gevoeligheden. “Voor de duidelijkheid, zodat je helemaal mee bent.”
Maar die duidelijkheid verdwijnt net op die manier!
Want zodra je één communicatielijn tekent, volgt de volgende. En nog één. En nog één. Voor je het weet, kijk je naar een bord spaghetti waarin alles met alles verbonden is. Het resultaat oogt volledig, maar helpt niemand vooruit.
Een organisatietekening vertelt in de eerste plaats iets over de jobs to be done en hoe je die clustert. Meer niet. En ja, dat is een bewuste keuze.
De röntgenfoto van een organisatie
Een metafoor die ik hier vaak bij gebruik, is die van een röntgenfoto. Zo’n foto toont de structuur: botten en contouren. Wat je níét ziet, zijn spieren, zenuwbanen, bloedvaten of hersenactiviteit. Daar bestaan andere scans voor.
Hetzelfde geldt voor een organisatietekening. Ze visualiseert één laag van het geheel: de structurele laag.
- Welke rollen nodig zijn om het werk gedaan te krijgen
- Hoe je die groepeert in teams of afdelingen of domeinen
- Wie rapporteert aan wie (indien relevant)
- Niet hoe alles beweegt
- Niet hoe alles voelt
- Niet hoe alles samenhangt.
Tijdens een ontwerpproces komen die andere lagen onvermijdelijk ook op tafel. Dat kan niet anders. Gesprekken over samenwerking, vertrouwen, overlegmomenten, communicatie en spanningen horen erbij. Alleen helpt het om telkens opnieuw terug te keren naar de eenvoud van de structuur. Uitzoomen om het systeem te begrijpen. Inzoomen om het helder te tekenen.
Wie alles in één beeld wil vatten, verliest scherpte.
Pleidooi voor het bierviltje
Past dat eerste beeld van je organisatie maar moeilijk op een bierviltje? Dan is het waarschijnlijk een teken dat er te veel in zit. Te veel nuance, te veel randinformatie, te veel uitzonderingen.
Organisaties die hierop vastlopen, hebben zelden een extra theoretisch model nodig. Eerder een buitenstaander, die meekijkt met de nodige afstand en rust.
Eerst de essentie vastleggen. De rest volgt later wel. Keep it simple, remember?