Je organisatie is geen partijraad: waarom ik geen fan ben van politieke belangen aan de bestuurstafel

“Wij krijgen subsidies van de overheid – dan is het toch logisch dat die mee aan tafel zit in ons Bestuursorgaan?”

Die redenering hoor ik vaak, zeker bij grotere gesubsidieerde (socio-)culturele organisaties, koepelorganisaties en steunpunten. Hun Bestuursorganen zitten van oudsher vol politieke vertegenwoordigers, verdeeld volgens partijgewicht. In Vlaanderen vindt bijna iedereen dat normaal. Het zou een verplichting zijn die voortvloeit uit de Cultuurpactwet van 1973.

Toch is het al veel jaren een dikke kiezel in mijn organisatieschoen.

Dat gezegd zijnde: iemand met een partijkaart kan in realiteit een perfecte bestuurder zijn. Mijn bezwaar ligt dus niet bij de persoon in kwestie, wel bij het principe zelf. Want dat botst met alles wat ik in dertig jaar leerde over gezonde organisaties.

Even uitleggen wat ik daarmee bedoel.

Mensen met een partijkaart in je bestuur: wat zegt de wet daar echt over?

De Cultuurpactwet wordt vaak verkeerd begrepen (of handig verkeerd gebruikt, het is maar hoe je het bekijkt). Alsof ze elke gesubsidieerde organisatie een politiek bestuur oplegt.

Wat ze wél doet: ze beschermt “de ideologische en filosofische strekkingen in onze samenleving tegen achterstelling in de publiek gefinancierde cultuur”. In gewone mensentaal: na de Tweede Wereldoorlog wilde men vermijden dat één politieke of levensbeschouwelijke groep de cultuur naar zich toe zou trekken. Katholieken, socialisten, liberalen: ze moesten allemaal aan bod kunnen komen in wat de overheid financierde. De wet was een garantie dat niemand buitengesloten werd. Een naoorlogse reflex, begrijpelijk vanuit haar tijd, en een waarde die ik deel.

Maar voor instellingen die door de overheid zijn opgericht of eronder vallen, somt artikel 9 van de wet drie mogelijke bestuursvormen op:

  • Het politieke model: zetels worden verdeeld onder de politieke strekkingen, evenredig met hun gewicht in de gemeente-, provincie- of parlementaire raad.
  • Het gemengde model: vertegenwoordigers van de overheid naast vertegenwoordigers van gebruikers en strekkingen, eventueel aangevuld met gecoöpteerde deskundigen.
  • Het zelfbestuursmodel: de overheid draagt het beheer over aan een autonoom bestuur van specialisten en gebruikers.

Één kanttekening nog: niet elk cultuurhuis valt onder de Cultuurpactwet. Heel wat organisaties zijn vzw’s waar politieke zetels via de statuten binnenkomen. Het mechanisme verschilt, maar het resultaat is hetzelfde.

Politieke vertegenwoordiging is dus niet de enige optie. De meeste organisaties kiezen voor het gemengde model, maar alleen het zelfbestuursmodel laat het beheer volledig over aan specialisten en gebruikers. Dat is voor mij de enige gezonde keuze. Meer uitleg en de verdeelsleutels vind je op cultuurpact.be.

En toch grijpen overheden bijna altijd naar dat ene, volgens mij zwakste model. De voorbije tien à vijftien jaar zag ik die gretigheid alleen maar toenemen. Vanuit partijpolitiek perspectief is dat begrijpelijk: het geeft inzage en invloed in het doen en laten van een organisatie. Maar is het ook goed voor de organisatie?

Waarom ons model mij stoort

Een bestuur hoort over één ding te waken: het belang van de organisatie. Wie daar zit in opdracht van een partij bewaakt in het beste geval mee dat organisatiebelang, maar houdt daarnaast minstens één oog op het partijbelang. Dat tweede belang hoort daar niet thuis.

Je bouwt een weeffout in, en wel op de diepste plek van je systeem.

Daar komt nog een tweede probleem bij. Bij de keuze van politieke vertegenwoordigers staan bestuurskwaliteiten zelden voorop. Ik heb bestuurders gezien met nauwelijks affiniteit met het doel, de bedrijfscultuur, de inhoud of de operationele realiteit van hun organisatie. Hoe neem je dan goede strategische beslissingen?

Ik kan niet meer tellen hoeveel bestuursorganen ik om net die reden zag disfunctioneren. Of toch op zijn minst ondermaats zag presteren, precies daar waar het ertoe doet: in de kwaliteit van hun strategische keuzes.

Want scherpe keuzes maken is op zich al uitdagend. Het wordt zo goed als onmogelijk wanneer elk voorstel eerst door een extra filter moet: “Ligt dit goed bij mijn partij?” “Raakt het aan een ander dossier?” “Wat als de oppositie hier garen uit spint?”. Die oneigenlijke afwegingen schuiven het organisatiebelang stilletjes naar de achtergrond.

En er sluipt vooral iets ongezonds in de cultuur aan tafel. Waar belangen onder de tafel meespelen, ontstaat vanzelf een soort bestuurstafel-taal. Je leert wat je wel en niet hardop zegt, wat je beter vooraf in een een-tweetje regelt, hoe je je eigen punt binnenloodst. Op den duur lijkt dat de normaalste zaak van de wereld…terwijl het de dialoog net uitholt.

Een goed bestuur draait op veiligheid: de ruimte om hardop te twijfelen, je te vergissen en elkaar stevige feedback te geven. Politieke belangen aan tafel maken die veiligheid structureel kwetsbaar.

Hoe ze het in Nederland aanpakken

Ter vergelijking: steek de grens over, en je komt in een heel ander verhaal terecht.

In Nederland is politieke onafhankelijkheid van cultuurbesturen geen uitzondering, maar het uitgangspunt. De Governance Code Cultuur, een gedragscode die breed gedragen wordt in de Nederlandse cultuursector, verwacht van toezichthouders dat ze onafhankelijk van deelbelangen kunnen functioneren.

Het Rijksmuseum, het Concertgebouworkest, de grote gezelschappen: hun Raden van Toezicht zijn in principe politiek onafhankelijk. Ze selecteren bestuurders op competentie, affiniteit met de organisatie en het vermogen om in het belang van het geheel te denken. Niet op de partijkaart in hun portemonnee.

Dat betekent niet dat de overheid zich afzijdig houdt. Ze subsidieert, ze stelt voorwaarden, ze volgt op. Maar ze doet dat als veeleisende opdrachtgever van buitenaf, en niet door haar vertegenwoordigers in de kern van het bestuur te parkeren.

Het is een heel ander vertrekpunt. En een heel andere cultuur.
Ik idealiseer Nederland niet. Ook daar lopen besturen soms vast, ook daar spelen belangen mee. Maar het principe – politieke onafhankelijkheid als norm, niet als uitzondering – is er stevig verankerd. En het werkt.

Door de bril van het systeem

Bekijk je een organisatie als een levend systeem – zoals de Britse management expert en hoogleraar Anthony Stafford Beer dat beschrijft in zijn Viable System Model – dan vervult een bestuur twee kernfuncties:

  1. het bewaakt de identiteit van het geheel (S5)
  2. het vangt relevante signalen uit de buitenwereld op (S4)

Je kan de buitenwereld niet negeren zonder kwetsbaar te worden. Die buitenwereld (waar de subsidiërende overheid toe behoort) moet dus wel degelijk aan de bestuurstafel aanwezig zijn…maar niet letterlijk met een stoeltje. Wel als relevante informatiebron, net zoals elke andere contextuele informatie. Signalen die het bestuur meeneemt in zijn strategische afwegingen.

Maar wanneer die buitenwereld haar eigen belangen komt verdedigen in het hoofd van jouw organisatie, vreet dat aan de eigenheid van het systeem. De informatie van buitenaf wordt dwingend en sturend, en dient de organisatie niet meer. Ze verliest de eigenheid, autonomie en veiligheid die essentieel zijn voor elk slagkrachtig, gezond systeem.

Sturen op het wát: de enige gezonde rol voor een subsidiërende overheid

Nu hoor ik je denken: “maar die overheid geeft wél het geld, dus toch logisch dat ze daar verwachtingen aan koppelt?”. Klopt. En dat betwist ik niet. In veel gevallen delegeert een overheid zelfs haar taken volledig naar een externe organisatie. Begrijpelijk dat ze daar controle bij wil.

Alleen kan die controle ook anders. Een glasheldere opdracht, duidelijke verwachtingen, een beheersovereenkomst, een eerlijk gesprek over de resultaten. De kern van het bestuur blijft in dat scenario voorbehouden aan het belang van de organisatie zelf.

Want tussen ‘sturen op het WAT’ en ‘bemoeien met het HOE’ zit wel degelijk een verschil. Het eerste is legitiem, zelfs gezond. Het tweede knaagt aan de autonomie die een organisatie nodig heeft om te functioneren.

Dat een overheid meekijkt, hoeft dus geen probleem te zijn. Het wringt pas wanneer partijen volgens een evenredige verdeelsleutel in de cockpit van de organisatie gaan zitten. Gekozen op kleur, met competentie als bijzaak.

We moeten dit niet langer normaal vinden

Het Cultuurpact kwam er met de beste bedoelingen. Pluralisme in onze publieke cultuur is een waarde die ik deel. Maar de wet biedt drie wegen, en we kozen massaal de wankelste. Uit gewoonte, en omdat het politici nu eenmaal goed uitkomt.

Het is gewoon een ontwerpkeuze. En die kan je herzien. Het zelfbestuursmodel staat al in de wet. De Nederlanders bewijzen dat het werkt.

Dus misschien wordt het stilaan tijd om dit niet langer normaal te vinden. Een bestuur hoort maar één meester te dienen: de organisatie zelf.

Denk jij na over de samenstelling van je bestuur, en wil je daar een externe blik op?

Neem gerust contact op – dan schuif ik graag mee aan tafel.

Laat je inspireren

Dat wil ik ook