Er is geen CEO-hersencel - drie principes van natuurlijk organiseren

Wanneer het op natuurlijk organiseren aankomt, staat de natuur lichtjaren voor op de mens. Want het blijft voor ons bijzonder uitdagend om duurzaam en succesvol samen te werken. Of je nu met twee, met twintig of met tweeduizend bent. We ervaren het als complex, moeilijk beheersbaar, vervelend ook. Gedoe.

Dan doet ons lichaam het stukken beter. Miljarden onderdelen werken er dag en nacht ogenschijnlijk vanzelf samen, om elke seconde opnieuw een wonderlijk resultaat neer te zetten. En ze doen dat zonder managementteam. Zonder CEO-hersencel.

Ik ben lang niet de eerste die zich door de natuur laat inspireren. Het gebeurt in tal van domeinen, alleen in de organisatiekunde nog maar met mondjesmaat. Daar duiken nog veel reflexen op van het mechanische denken van vorige eeuwen: de drang naar beheersbaarheid, naar predict & control, naar top-downsturing. Nuttig in een voorspelbare context, maar de meeste organisaties opereren vandaag niet meer zo eenvoudig.

Het kan anders. Wat ik hier beschrijf, noem ik natuurlijk organiseren. Mijn belangrijkste inspiratiebron daarvoor is het Viable System Model van Stafford Beer een model dat toont hoe een menselijk lichaam (en bij uitbreiding elk levensvatbaar systeem) in essentie werkt.

Vertaald naar organisatieontwerp leidt dat tot een handvol principes waarvan ik er hier 3 meegeef. Niet moeilijk om te begrijpen, maar in de praktijk telkens een uitdaging, omdat de oude mechanische reflexen zo hardnekkig zijn.

Principe 1: de natuur kent een purposehiërarchie, geen machtshiërarchie

De natuur stapelt haar organisatievormen in lagen:

atomen > moleculen > cellen > weefsels > organen > stelsels > een heel lichaam

Een duidelijke hiërarchie dus. Alleen is het geen machtshiërarchie, maar een purposehiërarchie: alles is geordend rond een bovenliggend doel, en niet rond gezag dat van bovenaf bevelen uitdeelt.
Een cel commandeert de onderliggende moleculen niet. Ze vormen samen een geheel. Gelaagdheid in een organisatie is daarom niets om bang voor te zijn: ze is doodnatuurlijk. De klassieke piramide vervangen door een vlakke lijn is meestal geen houdbaar idee.

Wat ik in de praktijk vaak zie

Organisaties die zich niet volgens de klassieke piramide willen organiseren, kiezen vaak voor wat ze ‘horizontaal organiseren’ noemen. Ik begrijp wat ze daarmee voor ogen hebben: onderlinge gelijkwaardigheid. Maar gelijkwaardigheid is niet hetzelfde als gelijkheid. Wanneer je die twee door elkaar haalt, wil iedereen overal van op de hoogte zijn, wordt alles in gezamenlijkheid beslist en mag niemand meer wegen dan een ander. Zelfs de inhoud van de nieuwsbrief wordt dan een collectieve kwestie.

Dat leidt zelden tot slagkracht, en meestal tot onbestuurbaarheid. Een gezond systeem heeft net ongelijkheid nodig: niet iedereen hoeft evenveel bij te dragen, niet iedereen moet mee leiding geven of mee beslissen. Gelaagdheid is geen vijand van gelijkwaardigheid, ze maakt samenwerken behapbaar. Over hoeveel lagen je aan de top van je organisatie nodig hebt, schreef ik eerder al.

Principe 2: wie het werk doet, mag ook beslissen

Organiseer je systeem zo dat mensen en eenheden maximale zeggenschap krijgen over wat ze te doen hebben. Want in hun vakgebied zijn zij de expert, niet de laag erboven. Dat geeft hen vleugels, én het zorgt ervoor dat denken en doen zo dicht mogelijk bij elkaar liggen.

Denk aan kleine, autonome SWAT-teams bij het leger. Snel, slagkrachtig, zelfstandig. Dat komt niet alleen de snelheid van werken ten goede, maar ook de kwaliteit van de besluitvorming.

Natuurlijk moet je daar niet dogmatisch mee omgaan. Het is een organisatieprincipe dat vraagt om kritisch afwegen: zijn op elk niveau de juiste competenties en maturiteit aanwezig zijn? In de meeste gevallen valt dat verrassend goed mee. En is dat niet zo, dan groei je er geleidelijk naartoe: eerst een kader neerzetten, verwachtingen expliciet maken, de juiste mensen op de juiste plaats. Daarna durven gunnen en erop vertrouwen dat mensen die autonomie goed opnemen.

‘De meeste mensen deugen’, schreef Rutger Bregman, en dat ervaar ik zelf elke dag.

Principe 3: autonomie is maximaal, maar niet eindeloos

Hier ontstaat vaak een misverstand. Maximale autonomie betekent niet: grenzeloze vrijheid.. Je krijgt de ruimte om te doen wat je moet doen, voor het geheel. Die vrijheid draagt een engagement in zich.

Een medewerker schrijft zich in in het grotere geheel. Denk aan een violist of een trompettist in een orkest. Ook zij maken hun eigen interpretaties en keuzes, maar die zijn ondergeschikt aan het grotere plaatje dat de dirigent in zijn hoofd heeft. Is dat niet het geval? Dan krijg je geen muziek, maar een kakofonie van tachtig solisten die elk hun eigen versie het luidst willen spelen.

Autonomie die het systeem schaadt, wil je niet hebben. Meer nog, die moet je meteen aanpakken.

Natuurlijk organiseren: wat het in de praktijk betekent

Geen van deze principes vraagt om een sterke leider die alles overziet en aanstuurt. Je lichaam heeft ook geen baascel, en toch handelt het elke seconde doelgericht. De samenhang ontstaat rond een gedeeld doel waar elk onderdeel zich op afstemt. Het leiderschap schuift op: minder bevelen, meer faciliteren en dienen.

Dat is voor mij de kern van organiseren zoals de natuur. Niet een methode of een model, maar een andere bril om naar samenwerking te kijken.

Vanuit die bril benader ik zowat alles wat ik met organisaties doe. De blogs over leiderschap, structuur en het Viable System Model zijn er stuk voor stuk uitlopers van.

Benieuwd hoe natuurlijk jouw systeem in elkaar zit?

Neem gerust contact op – dan schuif ik als organisatiecoach en gids voor leidinggevenden graag mee aan tafel.

Laat je inspireren