Gedeeld leiderschap in je organisatie: één directeur, een duo of een collectief?

“Moeten we op zoek naar één sterke directeur? Of net naar een goede tandem? Of zou een collectief aan de top niet nóg veel gezonder zijn?”

Gedeeld leiderschap in een organisatie: vergelijking tussen één directeur, een duo en een collectief aan de top

Het is een vraag die vaak terugkomt zodra een organisatie haar leiding hertekent. En begrijpelijk, want het is een keuze met verregaande gevolgen: ze bepaalt mee hoe beslissingen vallen, hoe macht verdeeld is, en hoe kwetsbaar je bent als er iemand wegvalt.

Eén ding vooraf, want hier loopt het vaak fout. Wie een directeur zoekt, gooit meestal twee vragen op één hoop: 

  • Hoeveel mensen zet ik aan de top?
  • Kies ik voor een sterk inhoudelijk profiel (lees: helemaal thuis in waar je organisatie op artistiek, journalistiek, pedagogisch, medisch… vlak voor staat) of net voor een sterk zakelijk profiel? 

Voor alle duidelijkheid: deze blog staat vooral stil bij de eerste vraag. Wil je dieper inzoomen op de tweede vraag, dan kan ik je mijn blog over ego-leiders versus eco-leiders [interne link naar blog #6] warm aanbevelen.

Bottom line: twee aparte afwegingen, die je best uit elkaar trekt. Anders loop je het risico om op beide fronten een verkeerde keuze te maken.

Optie #1: Eén directeur - helder, maar kwetsbaar

Eén persoon aan het roer is glashelder. Iedereen weet wie de koers bepaalt en wie de knopen doorhakt. Dat geeft niet alleen richting, het zorgt er ook voor dat je sneller kan schakelen. Bijvoorbeeld in een crisis kan dat exact zijn wat een organisatie nodig heeft.

Kiezen voor dit model brengt wel twee mogelijke risico’s met zich mee: 

  • Het eerste risico is structureel: de hele organisatie gaat op één pijler leunen. Valt die weg, dan wankelt alles. Dat risico bestaat zelfs bij de beste directeur, gewoon omdat hij of zij de enige is in die positie.
  • Het tweede risico zit eerder bij de persoon zelf. Want één grote roerganger hebben betekent ook een grote concentratie van macht. Krijgt iemand daarin veel ruimte, dan gaat ook veel afhangen van die ene persoonlijkheid en leiderschapsstijl. Is de directeur in kwestie bijvoorbeeld eerder sturend en controlerend, of net iemand die coacht en veel vertrouwen geeft?

Optie #2: Een duo - it takes two to tango

Een tandem, meestal een zakelijk en een inhoudelijk directeur, klinkt als het beste van twee werelden. Je combineert complementaire sterktes, terwijl niemand er alleen voor staat.

Op papier klopt dat. Maar het is meteen ook het meest relatie-afhankelijke model. Want hoe goed of hoe slecht dat duo leidt, hangt volledig af van de kwaliteit van hun onderlinge samenwerking. In de praktijk zie ik vaak dat ze sneller dan verwacht tegenpolen worden in plaats van danspartners.

Erger nog: een breuklijn tussen zakelijk en inhoudelijk versterkt soms de spanning tussen die twee logica’s –  bovenin de organisatie, net op die plek waar je ze het minst kunt gebruiken.

Mijn belangrijkste raad als je kiest voor zo’n duo? Leg op voorhand vast waar de beslissing genomen wordt wanneer beide leiders het oneens zijn, bijvoorbeeld door af te spreken wie in dat geval de dans leidt. 

Optie #3: Een collectief - samen aan het roer (maar wie hakt de knoop door?)

Een collectief van drie of meer personen deelt de last en brengt meer perspectieven aan tafel. Tegenwoordig merk ik dat organisaties steeds vaker in die richting kijken. De keuze voor één directeur lijkt bijna niet meer van deze tijd. In de perceptie staat het steeds vaker gelijk aan een verouderd organisatiemodel.

Ik begrijp die reflex. Maar ik deel hem niet volledig. Centraal leiderschap is niet per definitie ongezond. Het hangt af van de persoon én de context.

Wat het collectief betreft: zonder duidelijke afspraak over wie uiteindelijk beslist, riskeert dit te verzanden in traagheid. Verantwoordelijkheid wordt diffuus, beslissingen blijven hangen. Wat van iedereen is, blijkt al snel van niemand.

Een collectief werkt het best wanneer op voorhand duidelijk is waar de beslissing landt als de groep er zelf niet uitkomt. Vaak is dat een primus inter pares: iemand die de groep trekt en, in uitzonderlijke gevallen, alsnog de knoop doorhakt. Niet als baas, maar als ankerpunt.

Niet wie beslist doet ertoe, wel waar de beslissing landt.

Door alle drie de modellen loopt dezelfde voorwaarde: ergens moet de beslissing kunnen landen, ook als de groep er zelf niet uitkomt. En die plek hoeft niet altijd een persoon te zijn. Ze kan ook zitten in een afspraak, een principe, een ontwerp.

De metafoor van het kruispunt en de rotonde

Vergelijk het met het verkeer. Een druk kruispunt regel je met verkeerslichten of een politieagent: één centraal punt dat bepaalt wie rijdt en wie wacht. Helder…maar niet altijd efficiënt. Want dezelfde strakke regel zorgt er ook voor dat je ’s nachts als enige aan het rode licht staat te wachten op een uitgestorven kruispunt.

Datzelfde kruispunt kan je vervangen door een rotonde. Geen lichten, geen agent, en toch stroomt het – vaak zelfs vlotter. Omdat er één gedeelde afspraak is: wie op de rotonde rijdt, heeft voorrang. De vorm doet de rest. 

Dat is zelforganisatie in één beeld: de stroom wordt geregeld door een heel eenvoudige afspraak en wat slimme ‘nudging’, niet door iemand die staat te dirigeren en nog minder door de gesofisticeerde software van de verkeerslichten.

Daar zit meteen ook de valkuil voor mensen die zelforganisatie wat te romantisch bekijken. Haal die afspraak weg, en je rotonde wordt een parcours dat bezaaid is met brokstukken. Een organisatie waar iedereen gelijk is maar niets is vastgelegd? Dat is als een rotonde zonder voorrangsregels. 

Samenvattend: hoeveel mensen zet je idealiter aan de top?

Misschien niet wat je verwacht had: er is geen eenduidig antwoord. Geen enkel model is op zichzelf beter dan de alternatieven. 

Maak een keuze die past bij jouw systeem: de mensen, de cultuur, de maturiteit van de organisatie. En bij de context: een start-up heeft andere noden dan een organisatie in zwaar weer, en een acute noodsituatie vraagt andere reflexen dan een periode van rust en groei.

Als het schuurt en de druk hoog is, zet je beter een agent op het kruispunt. Pas als de rust is teruggekeerd, kan je een rotonde aanleggen.

Staat jouw organisatie voor die keuze, en heb je nood aan een frisse, externe blik?

Neem gerust contact op – want vaak helpt het om iemand mee te laten kijken die er niet middenin zit.

Laat je inspireren