Kiezen voor een autocratie: is dat nog van deze tijd?

Eén van de dingen die ik het leukst vind aan mijn werk? Dat is organisaties begeleiden in hun zoektocht naar een structuur die werkt voor hen. Daarbij hou ik zoveel mogelijk rekening met wat elke organisatie zelf wil en nodig heeft.

Maar tegelijk ben ik ook maar een mens, die zo z’n persoonlijke voorkeuren heeft.

Zeggen dat ik geen grote fan ben van autocratieën en logge machtspiramides is een understatement.

Op papier ben ik een grote fan van structuren die uitgaan van gelijkwaardigheid, vertrouwen en transparantie. Alles wat onder de noemer ‘het nieuwe werken’ valt (ook al zijn die organisatievormen vaak al zo oud als de mensheid zelf). Sommigen noemen het ‘horizontaal organiseren’; op andere plekken hebben ze het dan weer over ‘sociocratie’, ‘zelforganisatie’, ‘holacracy’ of DAO (decentralized autonomous organizations).

Jarenlang was ik een uitgesproken ambassadeur (of zeg gerust: missionaris) voor dat nieuwe werken bij de organisaties waar ik over de vloer kwam. Maar daar ben ik intussen van teruggekomen. Omdat ik niet meer geloof dat zelforganisatie iets is wat afgedwongen of opgelegd kan worden.

Zelfsturing vraagt niet (alleen) om een ander organigram

Om een zelfsturende organisatie te worden, is er meer nodig dan alleen een andere vorm. Het vraagt ook om een andere manier van kijken, een paradigmaverschuiving. Je kan de rollen in je organisatie wel herverdelen, maar zolang de onderliggende overtuiging blijft dat één sterke leider de koers bepaalt en controle houdt, verandert er weinig. Zelforganisatie vertrekt vanuit een ander uitgangspunt: gedeelde verantwoordelijkheid, vertrouwen en volwassen omgang met macht. Dat kan je niet opleggen omdat een coach of bestuurder er sterk in gelooft. Het vraagt dat mensen hun ongeschreven spelregels durven herzien.

Gek genoeg gebeurt nu dus weleens het omgekeerde: dat ik zelf mijn klanten moet temperen in hun enthousiasme om te kiezen voor zelforganisatie. Niet omdat ik het niet zou willen, maar omdat al van veraf zichtbaar is dat hun hele systeem baadt in ego-leiderschap (en dat ego zit vaak niét aan de ontwerptafel) of geworteld is in een jarenlange traditie van controle en logge procedures. Dat verander je niet zomaar, zelfs niet als 99% van de medewerkers daarom schreeuwt. Zolang de top niet meekan of meewil, heeft zo’n verandering geen zin.

Zelforganisatie is prachtig, maar ook veeleisend

Maar goed, stel dat het wél realistisch is? Dan nog moet ik vaak benadrukken dat zelforganisatie prachtig is, maar ook wel moeilijk. Een beetje rommelig, zelfs. En vooral: veeleisend in het onderhoud. Ik vergelijk het altijd met het politieke systeem dat we kennen als democratie. We zijn allemaal overtuigd van de grote voordelen en achterliggende waarden ervan. Maar een democratie is hard werken en wordt niet vanzelf in stand gehouden. Een systeem van georganiseerd meningsverschil, waar goede afspraken en naleving voor nodig zijn om het te doen floreren: ook dat kan snel chaotisch aanvoelen.

Net als zelforganisatie vraagt het om een volwassen manier van samenleven/samenwerken. Een belangrijke succesfactor zijn de structuur en de kwaliteit van de onderlinge relaties. Daarom wordt er in veel zelforganisatie-modellen hard ingezet op de ontwikkeling van soft skills: geweldloze communicatie, consent-besluitvorming en constructief feedback geven.

Een autocratie is veel eenvoudiger

Dan is een autocratie (of centraal leiderschap) toch een pak eenvoudiger:

  • het is glashelder wie de beslissingen neemt en de koers bepaalt;
  • de communicatielijnen zijn heel duidelijk (eenrichtingsverkeer vanuit één punt);
  • discussies zijn niet nodig.

Maar het woord doet ons vaak denken aan bepaalde politieke leiders waarmee we liever niet geassocieerd willen worden. Toch zijn er genoeg voorbeelden te bedenken waarin centraal leiderschap wél wenselijk is:

  1. In een crisissituatie – er is geen tijd voor langdurig overleg, want er moet snel gehandeld worden. Dan is het noodzakelijk om het gezag te centraliseren bij een crisiscentrum of de crisismanager. Denk bijvoorbeeld aan de coronapandemie, toen het Overlegcomité beslissingen nam over lockdowns, vaccinaties en veiligheidsmaatregelen.
  2. Tijdens een uitdagende wandeltocht – als je in groep op stap gaat in de bergen, is dat vaak onder leiding van een gids, die iedereen gewillig volgt. Niet omdat het crisis is. Niet omdat de autoriteit met geweld wordt afgedwongen. Maar omdat de gids de omgeving nu eenmaal op zijn of haar duimpje kent. Dan is het als wandelaar bijzonder comfortabel en veilig om in de rol van ‘volger’ te stappen.
  3. In een symfonieorkest – 80 à 100 musici die feilloos samenwerken aan eenzelfde opdracht? Dat kan best onder de vorm van een machtspiramide: bovenaan staat de dirigent, daaronder de concertmeester, daaronder de aanvoerders van elke instrumentengroep, daaronder de ’tuttisten’.

Het is niet alleen goed of slecht

Zelforganisatie is een waardevolle organisatievorm waar ik nog altijd achter sta. Maar wel eentje die vraagt om aandacht, goede afspraken en volwassenheid. Alleen in organisaties waar iedereen bereid is om verantwoordelijkheid op te nemen (niet enkel op papier, maar ook in gedrag) heeft het kans van slagen. Tegelijk heeft ook centraal leiderschap zijn plaats, afhankelijk van de context.
Geen enkele organisatiestructuur is op zichzelf goed of slecht. Van elke vorm kan je een gezonde of een toxische variant creëren. Uiteindelijk hangt veel minder af van het model dan van de manier waarop mensen er invulling aan geven.

Laat je inspireren