Over de zin & onzin van een organigram

Deze blog is een herwerkte versie van het artikel voor Cultuurloket uit 2021 – de brontekst werd opgesplitst in 3 verschillende blogs, dit is blog 2/3

Als je samenwerkt met mij, dan kan je er donder op zeggen dat er vroeg of laat getekend gaat worden.

Op een bierviltje, post-it, blad papier, flipchart of whiteboard.
Met stift, potlood of pen.

Niet omdat ik nu zo’n tekentalent ben, maar wel omdat het helpt om dingen zichtbaar te maken. Wanneer organisaties over hun structuur nadenken, gebeurt het haast automatisch. Er verschijnen vakjes, lijnen, cirkels, pijlen en woorden. Een eerste schets, die zichtbaar maakt wie waar zit, en hoe alles zich tot elkaar verhoudt. Een organigram, zoals ze dat in de bedrijfswereld noemen.

Van zodra die tekening er ligt, lijkt het vaak alsof het zwaarste werk achter de rug is. Alsof de structuur helder is. Alsof iedereen nu weet hoe het zit.

Terwijl dat meestal nog maar het begin is.

Wat een organigram toont (of net niet)

Een organigram helpt om de formele structuur zichtbaar te maken. Het toont hoe verantwoordelijkheden verdeeld zijn, welke functies of rollen er zijn, en hoe die zich tot elkaar verhouden.
In die zin is het een nuttig instrument. Het maakt een complexe organisatiestructuur tastbaar, en brengt orde in de chaos.

Maar het vertelt nooit het hele verhaal.

Een organigram zegt iets over afdelingen, functies en hiërarchie. Wat het veel minder toont, is hoe mensen in werkelijkheid samenwerken. Hoe informatie stroomt. Waar invloed zit. Hoe beslissingen echt genomen worden. En al helemaal niet welke cultuur onder dat alles leeft.

Daarom zegt een organigram nooit alleen iets over structuur.

Het zegt ook iets over hoe een organisatie naar macht kijkt. Over waar beslissingsmacht ligt, hoe sterk ze gecentraliseerd is, en hoeveel ruimte mensen krijgen om zelf verantwoordelijkheid op te nemen.

De plaats van macht

Soms ligt die beslissingsmacht heel duidelijk bovenaan, bij de directie en het bestuur.

  • In een klassieke piramide is het helder wie de koers bepaalt en knopen doorhakt. Dat geeft richting en snelheid. Je weet waar je moet zijn.
  • In andere organisaties wordt die macht bewust meer gespreid. Rollen worden verdeeld, verantwoordelijkheden gedeeld. Dat creëert betrokkenheid en eigenaarschap, maar vraagt ook meer afstemming. Beslissingen ontstaan minder vanuit één punt, en meer in samenspel.
  • En dan zijn er nog vormen die nog losser georganiseerd zijn. Netwerken waarin invloed verschuift afhankelijk van het vraagstuk, de expertise of de context. Wendbaar, maar niet altijd even overzichtelijk.

Geen van die modellen is op zichzelf beter dan het andere. Elk model vertelt iets over hoe een organisatie kijkt naar macht, verantwoordelijkheid en samenwerking. En elk model heeft zijn eigen logica, met eigen sterktes en beperkingen.

En dus is het in discussies minder relevant welk organigram “juist” is. De enige vraag die je je als organisatie moet stellen, is deze: “welk soort verdeling van macht past bij wat we als organisatie te doen hebben?”

De context heeft altijd het laatste woord

Wat je kiest, hangt niet alleen af van wat je mooi of wenselijk vindt op papier. Het hangt samen met de context waarin je werkt.

  • De aard van het werk.
  • De snelheid waarmee je moet schakelen.
  • De mate van onzekerheid.
  • De mensen die het systeem vormen.

Zo werkt een interventieteam bij de politie anders dan een onderzoeksteam aan een universiteit. In het eerste geval telt snelheid, duidelijkheid en directe aansturing. Er is weinig ruimte voor overleg wanneer elke seconde telt. In een academische context ligt dat helemaal anders. Daar wint traag denken het vaak van snel beslissen. Er is tijd en ruimte nodig voor onderzoek, reflectie en het verkennen van verschillende perspectieven.
Ook de organisatiebehoeften in een verkeerstoren verschillen sterk van die in een theatergezelschap. In een verkeerstoren moet alles op elkaar afgestemd zijn, met heldere rollen en strakke procedures. De kost van misverstanden is daar simpelweg te groot. In een artistieke context is er vaak meer ruimte voor experiment, interpretatie en het samen zoeken naar de ideale vorm.

Een nieuw organigram alleen gaat je organisatie niet redden

Een organigram kan veel zichtbaar maken, maar het neemt het denken niet van je over. Uiteindelijk gaat het minder over de vraag welk model het best oogt op papier, dan over de vraag welke vorm past het best bij het werk, de mensen en de realiteit van je organisatie.

Doe je die denkoefening liever niet alleen? Dan schuif ik als organisatiecoach graag bij aan aan de (teken)tafel.

Neem contact op met Koen

Laat je inspireren