Je organisatie (her)ontwerpen: hoe begin je daaraan?

Deze blog is een herwerkte versie van het artikel voor Cultuurloket uit 2021 – de brontekst werd opgesplitst in 3 verschillende blogs, dit is blog 3/3

“Koen, hoe gaat dat dan concreet in zijn werk, zo’n organisatieontwerp?”
Het is een vraag die ik regelmatig hoor, ergens in de eerste gesprekken met een nieuwe klant. Een directeur of bestuurder die voelt dat de structuur niet meer klopt, die weet dat er iets moet veranderen – maar voor wie het proces van zo’n (her)ontwerp nog een grote onbekende is.

“Wat staat ons precies te wachten?”
“Hoelang duurt dat dan?”
“En waar begin je eigenlijk?”

Eerlijk antwoord: dat hangt ervan af.

Elke context is anders, en ik geloof niet in kant-en-klare oplossingen die je zomaar kan copy-pasten. Wat voor de ene organisatie goed werkt, doet dat niet per se voor de andere.

Maar er zijn wel bepaalde stappen die ik altijd doorloop. Een manier van werken die ik heb ontwikkeld, en die in de loop der jaren een betrouwbaar houvast is geworden – ongeacht de grootte van de organisatie, de sector of het startpunt.

Die stappen deel ik graag in deze blog.

Stap 1 - Begin bij het waarom

Voor je ook maar een lijn tekent of een functie benoemt, moet er één ding kraakhelder zijn: waarom bestaat deze organisatie? Wat wil ze bereiken, en hoe wil ze dat doen?

Missie, visie, strategie — het zijn woorden die soms wat groot en abstract aanvoelen. Maar ze zijn onmisbaar. Want als je niet weet waar je naartoe wilt, heeft het weinig zin om na te denken over hoe je jezelf organiseert.

Pas wanneer missie, visie en strategie voldoende helder zijn, heeft het zin om de volgende stap te zetten in het ontwerpproces.

Stap 2 - Benoem wat er moet gebeuren

Wat moet er concreet gedaan worden om die droom in de wereld te zetten? Dat is de centrale vraag in deze fase.

De moeilijkheid zit ‘m in het juiste detailniveau vinden. Blijf je te algemeen, dan eindig je met drie of vier grote blokken die weinig zeggen. Ga je te ver in detail, dan verdwijn je in een lijst van honderden taakjes. Ergens tussenin zit de goede plek. Hoe je daar komt? Door te proberen, te schetsen, te schrappen en opnieuw te beginnen.

De kleinste bouwsteen van je structuurtekening is een functie (bij een klassieke piramide) of een rol (bij netwerken en andere gedecentraliseerde modellen). Een rol omschrijf ik het liefst als een afgebakend verantwoordelijkheidsgebied dat een specifieke competentie vraagt:

Werken met rollen geeft veel meer mogelijkheden om verantwoordelijkheden precies te benoemen, en later maatwerk te leveren bij de toewijzing aan mensen.

Tip: koppel rollen en mensen tijdens het ontwerpproces volledig los van elkaar. Redeneer nog niet vanuit je huidige medewerkers – hun competenties, gevoeligheden, anciënniteit of onderlinge vriendschappen. Vertrek in de eerste plaats vanuit de behoeften van de organisatie. De koppeling met mensen komt in stap 5.

Stap 3 - Cluster wat bij elkaar hoort

Zodra je een lijst van rollen hebt, ga je die groeperen in logische gehelen. Dat kan op verschillende manieren: op basis van kennis en vaardigheden (bv. een ziekenhuis), processen en functies (bv. een cultuurcentrum), doelgroepen (bv. B2B versus B2C), geografie (bv. lokale afdelingen van een vzw) of tijd (bv. ploegenstelsels)

Een goede cluster heeft een eigen doel. De rollen erin dragen daar rechtstreeks aan bij. Zo ontstaan er eenheden met een eigen karakter: mini-organisaties, elk met hun eigen bestaansreden.

Tip: als je voelt dat je hierop blokkeert, onthou dan dit: niets staat voor eeuwig in steen gebeiteld. Wat je vandaag bedenkt, is misschien goed genoeg voor nu, maar niet meer voor morgen. Dat uitgangspunt geeft rust en is een uitnodiging om alert te blijven. De meest wendbare organisaties zijn in staat om hun structuur, hun rollen en rolverdeling snel aan te passen als antwoord op interne en externe spanningen.

Stap 4 - Kies je constructie

Met dezelfde bouwstenen kan je heel verschillende structuren bouwen: een klassieke piramide, een netwerk, een cirkelmodel. Elk model weerspiegelt een andere visie op macht en samenwerking, zoals ik in de vorige blog al heb besproken.

Maak een bewuste keuze. Informeer je over de voor- en nadelen. En teken het dan zo eenvoudig mogelijk. Een goede structuurtekening toont wie welke verantwoordelijkheden heeft. Meer niet.

Probeer niet om ook alle communicatielijnen en overlegmomenten in diezelfde tekening te vatten. Want voor je het weet, heb je tientallen pijlen die alle kanten uitwijzen en ziet niemand nog het bos door de bomen. Die laag komt apart, in stap 6.

Tip: wanneer je structuurtekening klaar is (of op het punt staat van ‘goed genoeg om te proberen’), verzeker je er dan van dat iedereen, ook het bestuur, achter deze keuze staat. Pas dan heb je een gedragen blauwdruk om mee verder te werken.

Stap 5 - Wijs mensen toe aan rollen

Nu pas komen de mensen in beeld: wie doet wat. Mensen kunnen één of meerdere rollen opnemen en stellen zo a.h.w. een portfolio samen. Voor de selectie gebruik ik altijd drie criteria:

competentie – heeft iemand de kennis en vaardigheden?
goesting – wil de persoon in kwestie dit ook echt graag doen?
tijd – is er ruimte voor in het takenpakket?

Als niet élk van die vragen een ‘ja’ krijgt, moet je je afvragen of die rol bij de juiste persoon zit. Zo’n oefening kan soms confronterend zijn. Ze legt onverbiddelijk bloot waar er tekorten zijn: in mensen, competenties of capaciteit. Geeft niet, dat is exact de bedoeling. Beter dat je het nu weet dan pas verderop in het proces.
Tip: de aard van het samenwerkingsverband – in loondienst, als freelancer, als vrijwilliger of als stagiair – is in deze fase weinig relevant. Het doet er natuurlijk wel toe in termen van werkrelatie en vergoeding. Maar een rol staat in het schema omdat de organisatie hem nodig heeft. Die moet opgepakt worden, ongeacht hoe het contract eruitziet.

Stap 6 - schep duidelijkheid over leiderschap

Of je nu kiest voor een klassieke piramide of gaat voor radicale zelfsturing: overal is structuur én leiderschap nodig. In de meest vlakke vorm is dat vooral zelfleiderschap: autonomie, zelfredzaamheid, eigen initiatief. Maar zelfs dan nog moeten mensen naar hetzelfde doel toewerken. Een inspirerend, sterk manifesto kan die functie vervullen, maar je hebt daarnaast ook trekkers en leiders nodig.

Durf die rollen te benoemen. Bespreek hoeveel beslissingsmacht je werkelijk wil verdelen doorheen je organisatie.

In een cirkelmodel krijgt elke rol maximale autonomie, en krijgt elke cirkel een eigen vorm van leiderschap. Vul je die rol in met een klassieke manager, dan wordt je cirkeldiagram uiteindelijk toch een top-down piramide. Maar je kan het ook anders invullen: met een faciliterende, coachende ingesteldheid. Het kan zelfs een wisselrol zijn, zoals het voorzitterschap van een overleg.

De context bepaalt ook hier wat mogelijk en wenselijk is. Hoe meer het leiderschap opschuift naar vertrouwen en ruimte geven (‘holding the space’), hoe meer dynamiek en zelforganisatie je toelaat in je systeem.

Hoe dan ook: benoem het. Want onuitgesproken leiderschap leidt vroeg of laat altijd tot verwarring.

Tot slot: de bedrading

Wanneer de structuur staat en mensen weten welke rol ze opnemen, komt er nog een belangrijke laag:

Ik noem dat de bedrading van een organisatie – naar analogie met het zenuwstelsel, waar dat slimme netwerk al onze lichaamsdelen verbindt met de hersenen en het ruggenmerg. Omdat ze een eigen complexiteit heeft, teken je ze best apart.

Tip: een goede vraag om mee te starten is deze: “wat heeft elke rol of afdeling nodig van de anderen om haar werk goed te kunnen doen?” Op die behoeftelijnen ontstaan vanzelf informatiestromen en overlegmomenten.

Ceci n’est pas un checklist

Deze stappen zijn geen recept dat je één keer afwerkt en daarna opbergt. Het is een denkproces dat nooit echt 100% af is. Soms ga je terug naar stap 1, omdat stap 3 iets blootlegt. Soms verschuiven clusters nog nadat mensen zijn toegewezen. Soms gooi je alles overhoop omdat de omstandigheden veranderen.

Een organisatie die haar eigen structuur kritisch blijft bekijken, doet zichzelf een groot plezier.

Kan je daarbij een extern klankbord gebruiken? Neem gerust contact op, ik help je graag.